노사 상생의 마무리, 경영을 이해하는 노동 '노동'의 본연의 역할은 '협력과 견제'이다. '협력'이란 '특정한 목표를 달성하기 위하여 서로 힘을 합하여 돕는 것'을 말한다.노사가 공동으로 목표를 정하기 위해서는 노사 간 상호 존중과 신뢰가 전제되어야 한다. 그 바탕 위에 공동으로 정한 목표를 달성하기 위하여 '힘을 합하여 돕는' 내부 결의를 하고, 구체적으로 실천에 뛰어드는 것을 말한다.'견제'란 '경영이 일방적으로 독주하거나 노동을 무시하

갈등적 동반자 관계인 노사관계'노사관계는 갈등적 관계와 동반자 관계의 통일체다.'미국의 제13대 연방노동청장을 지낸 존 웰즈 박사는 '노사관계는 갈등적 관계와 동반자 관계의 통일체'라고 정의하였다.노사관계를 이처럼 간결하고 정확하게 표현할 수 있을까?노사관계에 대한 여러 가지 정의가 있지만 처음 '갈등적 동반자 관계'라는 노사관계 정의를 접하는 순간, '바로 이거다!'는 생각과 함께 가슴이 쿵쾅 거리는 설렘이 있었음을 지금도 기억하고 있다.갈등적 동반자 관계의 의미존 웰즈 박

좋은 회사의 조건 고수익 기업이 되라.이것은좋은 회사의 필수 조건이며 수이익률은 좋은 회사임을 객관적으로 판단하는 지표다. 좋은 회사의 세 번째 조건은 '고수익 기업'이다. 아무리 사회에 공헌하는 서비스를 제공할지라도, 혹은 사원이 행복할지라도 수익을 올리지 못하면 좋은 회사라고 할 수 없다. 좋음과 나쁨을 따지기 이전에 회사의 존속이 어려워진다.본래는 앞서 이야기한 두 가지 조건이 제대로 충족된다면 수익도 같이 높아지기 마련이다.다시 말해 좋은 회사의 조건 첫 번째와 두 번째 모두를 갖춘 결과가 고수익 기업이다. 두

좋은 회사의 조건 2-1일하는 사람의 모습을 보면 좋은 회사인지 아닌지 알 수 있다. 고객과 더불어 사원도 행복하게 하는 일이 중요하다. "일하는 사람이 행복할 것." 이것도 매우 중요하다. 제아무리 고객을 만족시키는 상품과 서비스를 제공해도 일하는 사람이 불행하다면 좋은 회사가 아니다. 사원을 희생시켜서는 안 된다. 사원의 행복이 없는 회사는 존재의의가 없다. 내 인생의 스승인 후지모토 고호 스님이 남긴 말씀이다."경제도 정치도 사람을 행복하게 하기 위한 도구다."회사도 마찬가지다.피터 드러커도 같은 의미로 사람이 자산임을 강조한

좋은 회사의 정의경영자가 좋아지면 회사가 좋아진다. 회사는 경영자 하기 나름이다.좋은 회사를 만들려면 먼저 좋은 회사란 무엇인지를 알고 그 이상형을 가슴에 담아 경영방침의 밑바탕에 두어야 한다. '산책 나간 김에 산에 오르는 사람은 없다.' 이 말과 마찬가지다.그렇다면 좋은 회사란 무엇인가?좋은 회사는 다음세 가지 조건을 갖춘 회사다.1. 고객이 기뻐할 상품과 서비스를 제공하여 사회에 공헌하는 회사2.일하는 사람이 행복한 회사3 수익이 높은 회사세 가지 조건 모두를 동시에 갖추어야 한다. 어느 하나라도 빠져 있다면 좋

노사는 목표를 엄중하게 인식할 필요가 있습니다.목표를 잘 알고 있다고 과신하지 마십시오. 목표는 능력의 영역이 아니라 역량의 영역입니다. 목표는 생산자의 영역이 아니라 소비자의 영역입니다.목표를 설정할 때는 항상 지향적 목표인지 상태적 목표인지 구분해 보십시오. 전략적 실행을 위해서는 상태적 목표를 구체적으로 설정해야 합니다.상태적 목표(Objective)란 목표를 달성한 상태가 마치 이루어진듯이 구체적인 모습을 띠고 있는데 목표가 달성된 세부 내역의 모습이 눈에 보이게 명사로 되어 있습니다.목표의 가장 중요한 역할은 목표를 달성하

조직의 성과를 매니지먼트 하는 경영자나 관리자의 역할이 성과 중심으로 바뀌지 않으면, 담당업무의 성과를 매니지먼트 하는 실무자는 한계에 부딪힐 수 밖에 없습니다.리더는 실무자들에게 책임감∙자신감∙기대감을 심어주고 자기완결적으로 일할 수 있는 환경을 만들어 현재를 실무자들에게 권한위임해야 합니다.조직을 혁신하고 실무자들의 능력과 역량을 육성하고 조직의 미래를 실천적으로 준비하고 리스크 요인을 제거하는 것이 리더가 해야 할 본연의 역할입니다.리더는 무엇보다도 조직의 비전을 제시하고 조직의 미래가 희망 있도록 설계하고 실천적 로드맵을 제

하이데거는 천재들이 가진 전문성을 '직면한 상황과 관련없는 것들은 모두 무시해버리는 능력’으로 정의했다. 전문가는 문제를 대할 때 문제 자체와 관계없는 모든 요소들에 대해 일절 신경 쓰지 않는 능력을 발휘한다. 반대로 아마추어나 초심자들은 같은 문제를 대해도 골치가 아파해 한다. 현재 상황과 크게 상관없는 요소들에도 신경이 쓰이기 때문이다."- 경영심리학자 토마스 차모로의 중에서-직면한 상황과 관련없는 것들은 모두 무시해 버리는 것'이 중요하다는 것은 알겠는데 상황이나 문제와 관련없는 것들이 무엇인지 어떻게

노사는 서열의식과 권위의식은 버려야 하고 역사의식과 문제의식은 가져야 합니다.상사의식은 버려야 하고 리더의식은 가져야 합니다. 의존적 종속의식은 버려야 하고 자존적 주인의식은 가져야 합니다. 핑계와 변명은 버려야 하고 역할과 책임은 가져야 합니다.경험적 고정관념은 버려야 하고 사실적 현장의식은 가져야 합니다. 지나간 과거는 교훈을 찾아야 하고 다가올 미래는 전략을 찾아야 합니다.짐작과 추측은 버려야 하고 분석과 확인은 실천해야 합니다. 무시와 배척은 하지 말아야 하고 인정과 존중은 실천해야 합니다.수직적 계급의식은 버려야 하고 수평

최종 성과 목표를 달성하기 위해서는 전체기간의 30% 기간 내에 전체 성과의 70%를 확정해야 합니다.연간 성과목표는 1/4분기 내에 전체 목표의 70%이상을 확정해야 합니다.하반기 성과목표는 2개월 이내에 하반기 목표의 70%이상을 확정해야 합니다.7~8월 중에 하반기 목표의 70%를 확정하고 통제불가능한 요소의 플랜B를 가동해야 합니다.성과목표를 달성하지 못하는 조직이나 사람들은 늘 그렇듯이 초반 중반에 여유를 부리다가 종반 30%의 기간에 몰리게 됩니다.성과목표 달성에 실패하는 사람은 기간별 과정목표를 월간, 주간, 일일 단위